Изображение внутри текста

Как мы внедряли изменения

ЧТО ТАКОЕ LEAN-КОМАНДА?

Lean-команда — это команда, которая внедряет культуру непрерывных улучшений, реализует проекты по улучшениям и вовлекает остальные команды в изменения.

Если компания долгое время находилась в ситуации неуспеха, то восприятие себя как «неудачников» становится частью корпоративной культуры. В таком случае, чтобы запустить изменения, недостаточно просто ставить задачи и контролировать. Когда человек привык быть последним, заставить его бежать первым и вовлечь в амбициозные цели достаточно сложно. Здесь нужно полностью менять философию, парадигму восприятия реальности у ключевых сотрудников компании. А также встраивать осознание себя как команды, находящейся на пути к успеху.

Что важно для внедрения изменений:

Vision, идея, миссия — куда мы идем, и что там (в будущем) нас ждет.Я-концепция — восприятие себя. Ответ на вопрос : «Кто мы?». Мы не те, кто постоянно занимает последние места. Мы — лидеры изменений.Во что мы верим? Что теперь будет являться нашим восприятием мира? Базовые ценности — это ключевой вектор изменений. Что здесь может быть полезным: например, что результат зависит от нас, что в любой ситуации есть выход, что вариантов достижения целей минимум четыре и так далее.

Благодаря этим трем фундаментальным шагам запускается изменение поведения у сотрудников, раскрывается потенциал и качества, которые могли быть не реализованы ранее.

Однако гладко внедрять изменения и улучшения можно только в теории. С чем часто сталкиваются команды по изменениям?

Нехватка ресурсов. Участников lean-команд гораздо меньше, чем сотрудников. А зачастую много меньше, чем требуется для быстрых побед и wow-эффектов. Нанять 10 человек на многотысячную компанию и ждать от них чуда — история, к сожалению, не такая уж и редкая в нашей стране. При этом фонд заработной платы, выделяемой на сотрудников, зачастую не соответствует требованиям, которые к ним предъявляют.Пассивная позиция руководителей организации. Когда поддержка выливается только на словах, а не в реальных задачах и поддержке начинаний и проектов. Первые лица играют огромную роль примеров и антипримеров в процессе внедрения улучшений. Огромное сопротивление команд перед изменениями, которое во многих корпоративных культурах выливается в «замалчивание проблем». Признавать дефекты способны только сильные личности. Часто же в компаниях происходят корпоративные игры в «красиво рассказать о результатах», а не реально увидеть проблему, чтобы ее устранить.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ LEAN-КОМАНД

Наше подразделение трансформации в компании состоит из 11 человек. На момент начала изменений в 2016 году в регионе работало 17 тысяч человек в 7 географических территориях. То есть один человек по изменениям на 1500 тысячи сотрудников. Мы столкнулись со всеми типовыми проблемами, которые присущи направлению изменений:

KPI на изменения был только у сотрудников трансформации (Change KPI), остальные команды имели операционные KPI (Run KPI). Мы столкнулись с низкой компетенцией сотрудников lean-команд. В силу того, что оплата труда была в среднем в 2 раза ниже рыночной, мы не могли себе позволить нанимать готовых сотрудников из консалтинговых организаций. Поэтому сделали ставку на потенциально замотивированных сотрудников, с высоким уровнем лояльности к компании, и акцентировались на обучении и вовлечении.Так как я была не первым лидером в департаменте по трансформации, мне досталась команда, которая долгое время была в состоянии неуспеха. По всем проектам мы занимали первое место с конца. Часть проектов была провалена, часть имела крайне низкие показатели выполнения. Многие проекты носили несистемный характер, то есть улучшения внедрялись на участках работы, которые принципиально не приводили систему к успеху. Это как в анекдоте про кривой пиджак — что к пуговицам претензий нет. Многие улучшения действительно касались «пуговиц», а не «пиджака» в целом. Все эти факторы создавали ощущение неуспеха у lean-команды.

ТРАНСФОРМАЦИЯ, СОГЛАСНО КНИЖНОЙ ТЕОРИИ, ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ ТАК:* Обязательное вовлечение первого лица. Личный пример главного лидера.* Работа над корпоративной культурой изменений.* Создание вдохновляющих рабочих групп по изменению процессов.* Подбор лучших людей на рынке.* Вдохновление энергией изменений. Проведение массовых мероприятий.* Задействование лидеров мнений.* Геймификация процессов.КОГДА МЫ ИМЕЕМ ДЕЛО С РЕАЛЬНОСТЬЮ, ТО ЧАСТО БЫВАЕТ ТАК:* Первое лицо решает, что нужны изменения.* Выделяют подразделения/консультантов. Они должны реализовать мечту о «светлом будущем».* Соотношение численности подразделения изменений ко всем остальным сотрудникам во много раз меньше (в нашем случае, в 1,5 тысячи раз).* Результат спрашивают с руководителя подразделения изменений.* У лидеров мнений и топ-команд стоят операционные показатели, благодаря которым многие просто физически не могут выделить время на внедрение изменений.

КАК МЫ ВОВЛЕКАЛИ LEAN-КОМАНДУ?

Мы рассказали про будущее и про то, куда мы можем прийти. Какую роль мы можем играть в компании, и что для этого надо сделать.Мы сделали все правильно согласно «правильной» теории изменений, и после первой же вовлекающей встречи получили четыре заявления на увольнение. Потом ушли еще несколько человек. Итого у меня осталось 50% персонала старой команды.Мы изменили компетенции и наняли персонал с более низкой квалификацией (как ни странно), но с более высокой мотивацией. Это дало нам преимущество, так как люди не знали, что задачи слишком амбициозные и их выполнять сложно. Они просто начали их выполнять.Мы перераспределили роли в проектах и вовлекли в исполнение сотрудников других департаментов, что внесло в команду большее количество экспертизы, и проекты по изменениям стали идти быстрее.Мы запустили несколько крупных lean-проектов, которые на самом деле влияют на клиентскую лояльность, что дало сотрудникам команды изменений ощущение значимости своей роли.Мы сделали ставку на вовлечение небезразличных руководителей операционного бизнеса и запустили совместно проекты по изменениям, которые напрямую влияют на их показатели.

КАК МЫ ЗАПУСКАЛИ КРУПНЫЕ LEAN-ПРОЕКТЫ?

1. АНАЛИТИКА УЗКОГО МЕСТА В БИЗНЕСЕ

Первая задача, которую мы поставили — понять, что на текущем моменте является самым проблемным местом в бизнесе, или, в теории ограничений — где узкое место, которое надо расширять. Для анализа мы использовали:

CJM — составление карты пути клиента;NPS — измерение индекса потребительской лояльности;картирование — графическое отображение этапов процесса.

Основной проблемой на тот период времени был кол-центр. В аналитике клиентского восприятия негативным были факторы дозвона до горячей линии, манера разговора, способы решения проблемы. Со стороны компании мы видели, что в кол-центре практически не происходит удержание и формирование лояльности абонентов, что фиксируется в количестве разорванных контрактов.

2. ВОВЛЕЧЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВОГО ВНУТРЕННЕГО ОГРАНИЧИВАЮЩЕГО ФАКТОРА

Мы собрали всех ключевых руководителей направления кол-центра и задали им вопрос: «Какой кол-центр вы считаете в нашей стране образцом правильной работы? Кто является лучшей практикой?». 80% участников мероприятия написали себя. О чем это говорит? О том, что, когда люди считают, что у них и так все хорошо, то внедрять изменения бесполезно, они просто не понимают, зачем вы здесь и что вы от них хотите.

Следующий ограничивающий фактор — это с кем вы себя сравниваете? В нашем кейсе руководители кол-центра сравнивали себя с другими командами внутри компании. Вероятно, это знакомая история, когда крупные компании устраивают соревнования исключительно внутри своих подразделений. Только клиент на рынке сравнивает компанию с конкурентами, а не с другими департаментами. А это та основная мысль, которую мы хотели донести до ключевых лиц. И у нас это получилось!

Инструменты вовлечения: презентация аналитики, тренинги, стратегические сессии.

3. ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ

Мы выделили задачи, которые нужны для изменений, и распределили ответственных. Надо отдать должное, что вовлеченные участники изменений с большой готовностью были готовы брать на себя амбициозные вызовы.

Дальше очень тщательно нужно продумать, с каких шагов должны внедряться изменения. Здесь критичны навыки системного мышления, оценки рисков и последствий.

Обучить всех операторов связи в один момент — это либо дорого, либо долго. Мы начали изменения с контрольной среды:

изменили чек-листы, добавив в них пункты, важные для клиентского обслуживания;изменили систему мотивации;в-первую очередь обучили контрольную группу отслеживать новые модели поведения у операторов;параллельно с контрольной группой обучили супервайзеров — непосредственных линейных руководителей;расписали на год планомерное обучение всех остальных сотрудников;внедряли параллельно автоматизированные решения.

Что здесь важно, — просчитать, с каких шагов более выгодно начинать изменения.

ЧТО ПОЛУЧИЛИ?

Это был огромный проект. За первый год NPS вырос на 10 пунктов. Существенно выросла вовлеченность сотрудников.

Основным успехом данного кейса стало то, что наши кол-центры, помимо внедрения первого проекта, смогли сформировать внутри себя культуру изменений. На протяжении последующих трех лет они самостоятельно инициировали и внедряли новые проекты, направленные на изменения. Лидеры кол-центров несколько раз получали награды как самые эффективные lean-лидеры.

Часто через год-два после того, как lean-команда уходит из проекта, показатели, в которых происходили улучшения, возвращаются на исходные позиции. В нашем же случае мы смогли закрепить долгосрочный результат. Думаю, что ключевым фактором было все-таки то, что подход к изменениям носил системный характер.

К 2020 году мы:

создали 86 lean-команд;реализовали 190 lean-проектов;получили несколько сотен млн рублей экономического эффекта.

Спустя три года я сама как клиент делаю звонки в кол-центр, и для меня гордость, когда я слышу, с какой заботой сотрудники разговаривают. На мой взгляд, очень важно гордиться компанией, в которой ты работаешь.

В моей практике очень часто основные запросы с изменениями связаны с навыками продаж. Однако результативная работа только отдела продаж не будет иметь смысла, если другие процессы в компании не отлажены.

Вы можете генерить огромные воронки продаж, привлекать большое количество клиентов, но если клиенту с вами плохо, он будет уходить. Именно поэтому важно постоянно искать узкие места и улучшать их. Важно смотреть на бизнес системно, а не по отдельным кусочкам, важно менять не только процессы или не только прокачивать веру в себя, нужен грамотный синтез этих двух факторов. И, наконец, ключевое — что изменения не должны быть одноразовыми, — нужно выстраивать систему так, чтобы компания надолго привыкала к ежедневным шагам по повышению эффективности. Все это дает огромный толчок к большим успехам.

Автор:

Изображение внутри текста

https://bs-magazine.ru/author/kseniya-koneva/

г. Пермь, г. Екатеринбург

Профессиональный NLP-тренер, директор офиса трансформации в «Ростелеком-Урал», коуч с международным сертификатом по управленческому коучингу (Academy Of Executive Coaching, Великобритания).

Дата публикации:
Источник: https://bs-magazine.ru/2021/02/26/kak-my-vnedryali-izmeneniya/
Изображение для Вскрылись новые преступные схемы получения прибыли на больных россиянах
Вскрылись новые преступные схемы получения прибыли на больных россиянах
Больничное питание портал «Версия». Последние исследования лабораторий показывают, что около трети текущих образцов больничного питания яв ...
24 июня в 10:01
ОДК готова поставлять нефтегазовой отрасли агрегаты на базе двигателей для ВМФ
"На данный момент в ОДК уже разработан вариант двухтопливной модификации двигателя М90ФР, который может быть востребован в газодобывающей отр ...
24 июня в 22:06
Изображение для Озвучены подробности формата ВЭФ-2021
Озвучены подробности формата ВЭФ-2021
Об этом сообщил ответственный секретарь Оргкомитета ВЭФ Антон Кобяков, который подчеркнул, что санитарная безопасность станет абсолютным пр ...
24 июня в 22:00
Изображение для До Всероссийской переписи населения осталось 100 дней
До Всероссийской переписи населения осталось 100 дней
Первые итоги Всероссийской переписи - о численности населения - будут подведены в конце 2021 года. По мере обработки данных Росстат будет публик ...
24 июня в 21:00
Изображение для Прогноз погоды в Усть-Куте на 25 июня
Прогноз погоды в Усть-Куте на 25 июня
На 07:00 утра, 25 июня, в Усть-Куте, температура воздуха за окном составляет +15 градусов по Цельсию, при давлении 721 мм ртутного столба. По прогн ...
24 июня в 21:52
Изображение для Астрологический прогноз на 25 июня
Астрологический прогноз на 25 июня
25 июня Овну следует из каждой возникающей в работе ситуации извлекать пользу. Перед выходными днями подбейте черту. Верное решение в финансов ...
24 июня в 21:52